任何规模的企业都会有面临管理20人以下团队的压力。

当一名主管要领导三五十名下属时，基层员工和这名主管之间必然会存在中层主管。这些中层主管的任务是在业务最前线带领团队前进，而他们就是最为用人费尽心思的人。

更何况每个创业公司的管理人员，即使你是CEO，也是主管。

“无能”、“缺乏决断力”、“和下属抢功劳”、“下属遇到困难时不给予帮助”、“对下属评价不够公正”、“对上司和对下属的态度不一样”、“光说漂亮话，没有实际行动”……甚至“应该被踢出管理层，去干体力活”。

绝大多数员工对管理者有着极其强烈的不满情绪：然而这些不满情绪，作为公司的管理人员丝毫没有察觉。

领导几十人甚至几百人的大公司，与20人以下小团队的是完全不同的。大公司的主管，最重要的工作是决策与判断，应该关注下属是否尽职尽责、工作能力如何。如果这方面不尽如人意，主管考虑采取措施改变组织体系或者调整培训制度。在这个过程中，每名下属的性格特征不是特别重要。

而小团体的员工在对负责人进行评价时，往往会将对工作的评价和判断与个人性格的评价混为一谈，而且还会过度放大对方的缺点。

特别是当千禧一代逐渐步入工作阶段，成为生产主力时，“敢于挑战传统”、“离经叛道”成为年轻管理者、领导层们的行事风格。特别是创业公司爆发性增长、传统公司转型，导致公司对年轻管理者的需求增加而引发了诸多管理问题。

成为管理者后，你不再是同事的兄弟而是“爸爸”

许多人在刚做管理时，会遇到这样一个难题：自己的业务能力很出色，但是管理团队却十分混乱。

比如很简单的事情，说了100遍，同事还是搞不定，大部分管理者选择冲上去自己搞定，结果自己一人忙，同事却还在背后吐槽。

姜老师开始做管理者的时候也是这样，但他很快发现了问题所在：正确的做法应该是，去做团队裂变、团队赋能、制度建设和战术制定，去给他们一个能茁壮成长的管理体系，让他们为业务负责，管理者为管理负责。

为什么要这样做呢？仔细想想你就会发现——
当一个人成为管理者的时候，惯性使他仍然把同事当兄弟，可是同事已经把管理者当“爸爸”了。兄弟可以一起挨饿，可“爸爸”必须让孩子们持续有粮吃。

这种错误，初级管理者最容易犯。他们太容易因为惯性，亲力亲为，却忽视了团队管理的重要性。